Síla spolupráce: Proč je úspěch týmovým úsilím
📊 Souhrn
Dr. Rajita Chaudhuri ve své přednášce zdůrazňuje, že úspěch je týmovou záležitostí, nikoliv výsledkem snahy jednotlivce. Vysvětluje, že jasné pracovní postupy (workflows) zlepšují komunikaci a týmovou práci, což vede k lepší spolupráci. Argumentuje, že nerozhodnost a nejasnost směrování jsou nebezpečnější než špatné rozhodnutí, protože vytváří ambivalence ničí týmovou dynamiku. Na příkladech úspěšných projektů jako jsou bombajští dabbawalové či mise Apollo ilustruje sílu dobře nastavených pracovních procesů, ale zároveň upozorňuje, že pouhá struktura nestačí.
Klíčovým aspektem efektivní spolupráce je podle Dr. Chaudhuri “psychologická bezpečnost” - schopnost členů týmu svobodně komunikovat a přinášet nepříjemné pravdy bez strachu z následků. Na tragickém příkladu raketoplánu Challenger či pádu společnosti Nokia ukazuje, jak selhání v otevřené komunikaci může vést ke katastrofě i přes dobře nastavené procesy. V závěru přednášky se dotýká tématu umělé inteligence, která může pomoci vytvářet struktury, ale lidský prvek komunikace zůstává nenahraditelný pro skutečný úspěch týmové spolupráce.
📝 Přepis
Úvod a důležitost rozhodování
Podívejte se, měli jste skvělý zážitek, tak hlasitěji dobré ráno. Doufám, že se všichni máte skvěle. Mým dnešním tématem je zlepšení spolupráce pomocí pracovních postupů. Pojďme se pokusit toto téma objasnit. Jasnější pracovní postupy zlepší komunikaci a týmovou práci, a tím zlepší spolupráci. To je ta myšlenka.
Vyberu čtyři důležitá slova: jasná komunikace, jasné pracovní postupy, lepší týmy. Začněme prvním slovem. A než vám řeknu, co je to první slovo, rychlá otázka pro všechny. Která z těchto dvou možností je nebezpečnější? Špatné rozhodnutí nebo žádné rozhodnutí?
Žádné rozhodnutí. Naprosto správně. Mnoho z nás připisuje neúspěchy, ztráty zisku, zničení společností špatnému rozhodnutí. Učinili jste špatné rozhodnutí a stalo se tohle. Faktem je, že je to stále rozhodnutí. Ano, je destruktivní, ale ještě horší je žádné rozhodnutí. Nerozhodnost. Kam chci jít? Nejednoznačnost zabíjí, nejednoznačnost ničí. Takže pokud opravdu chcete dosáhnout spolupráce, první věc, kterou musíte mít na paměti, je jasná komunikace.
Měnící se pracovní prostředí a hodnota lidí
V dnešním světě je velmi důležité, že se pracovní prostředí mění. Pocházím z akademického prostředí, mám týmy. A narazila jsem na výrok, kdy se velmi úspěšného podnikatele, který vytvořil velké impérium s mnoha aktivy, zeptali: “Ze všech aktiv, která jste vytvořil, které byste označil za číslo jedna?” A on odpověděl: “Víte, má nejdůležitější aktiva odcházejí z těchto dveří každý večer.” Mluvil o svých lidech a svém týmu.
A tehdy jsem si uvědomila, že moje nejdůležitější aktiva nejenže neodcházejí ze dveří, ale nikdy ani nevstoupila dovnitř, protože jsem je neviděla. Po covidu se svět změnil. Existují vzdálené týmy, offline týmy, online týmy, hybridní týmy. Mnohé z nich ani nevidím. A jsou to vaše nejcennější aktiva.
Pokud je mám přimět ke spolupráci, potřebuji především jasné směřování. Protože pokud to není, tato velká aktiva, ta nejlepší aktiva, se promění ve vaše největší závazky. A tomu říkáme stávky, tomu říkáme úbytek pracovních sil. Lidé opouštějí pracoviště i po vložení tolika peněz do školení, jasnosti myšlení, směřování.
Úspěch je týmový sport
Víte, je to velmi zajímavý příběh o tom osamělém jezdci, který jde vpřed a buduje impéria, dobývá hranice. Jeden samotář. Kreativní génius malující mistrovská díla. Pravda není tohle. Faktem je, že každý génius samotář měl za sebou tým. Bez skvělého týmu je úspěch velmi omezený.
Takže musíme být s týmy. Nemůžeme se jich zbavit. Pokud chcete opravdu uspět, musíte mít ten skvělý tým, onoho samotářského myslitele, tvůrce. I Michelangelo, když maloval strop Sixtinské kaple, měl s sebou 15, 16 lidí. I ten velký mistr potřeboval tým. A totéž platí pro každého podnikatele. Tolik z nich jste už slyšeli, řeknou vám, že bez týmu, bez něj, nic není možné. Protože nakonec úspěch je týmový sport. Není to individuální sport. A proto potřebujeme jasnost komunikace, abychom zajistili, že naše týmy fungují dobře.
Příklady týmových úspěchů a neúspěchů
Každá velká událost v historii byla týmovou událostí. Světový pohár 2011, kdy Indie přivezla pohár domů po 28 letech - co je jedna věc, kterou si z té události pamatujete? Poslední šestka, kterou vystřelil Mahindra Dhoni, ale to nepřineslo Světový pohár domů. Za tím bylo mnohem více.
A v roce 2011, někdy kolem té doby, 2012, se jiná společnost, která vládla světu, stala téměř neviditelnou. A mluvím o tomto gigantovi jménem Nokia, jehož telefony byly nezničitelné. V roce 2013 téměř vyhlásila bankrot. V roce 2014 ji koupil Microsoft. Nebylo to proto, že by do odvětví vstoupil Apple. Nebyla to šestka Mahindry Dhoniho. Obojí bylo týmovým úsilím. Jedno vám pomohlo vyhrát Světový pohár, druhé vám pomohlo ztratit váš podíl na světovém trhu. Takže týmová práce je extrémně důležitá.
Důležitost pracovních postupů
Jak tedy tyto týmy nastartovat? Protože tyto týmy musí spolupracovat a o tom je spolupráce. Jak tyto týmy nastartovat? McKinsey vydala zprávu, která říkala, že v roce 2023 vydali zprávu a řekli, že pokud máte skvělé pracovní postupy, tým bude fungovat dobře. Znám svou práci, znám svou odpovědnost, vím, kdo je po mně, vím, co je přesně potřeba, jaký je můj termín. A myslíme si, že pokud mám skvělý pracovní postup, můj tým bude pracovat. Jasnost směřování. A to je vlastně pravda.
Jedním z největších příkladů excelence v pracovních postupech jsou bombajští dabbawalové. Doufám, že je znáte. Máte představu, kolik obědů se každý den doručí? Každý den je to asi 200 tisíc. Každý den je 200 tisíc obědových krabic doručeno bezchybně. Úspěšnost 99,99 %. Velmi zřídka dostanete svou špatnou krabici s jídlem. Mají tedy týmovou práci, mají systém, mají pracovní postupy a funguje to krásně.
A pokud vám mám říct o dalším skvělém týmovém úsilí, je to, když jsme poslali prvního člověka na Měsíc. V roce 1969 NASA poslala prvního člověka na Měsíc. Jaká byla velikost týmu, který se spojil, aby tuto konkrétní historickou událost uskutečnil? Nějaké odhady z třídy, z publika, kolik by bylo lidí pracujících na té misi, která vyslala první lidskou bytost mimo tuto planetu na Měsíc? 400 tisíc. Byl to tým 400 tisíc lidí.
A víte co? Většina z nich nikdy nebyla v podnikání výroby vesmírného raketoplánu, který by vás vynesl z této Země. Bylo to poprvé, co to dělali. Mnozí z nich neměli o aeronautice žádnou představu. A přesto tento člověk chodil kolem, postavil tým, pět letadel, pět milionů dílů, které měly být získány z celé Ameriky. O čem budete mluvit? Pracovní postupy. To byly ty nejkrásnější pracovní postupy. Měli systémy, měli komunikační kanály.
Čtyři sta tisíc lidí slíbilo prezidentovi Ameriky Johnu F. Kennedymu, když v roce 1960 řekl: “Pošlu člověka na Měsíc a bezpečně ho přivezu zpátky.” V roce 1969 poslali člověka na Měsíc a bezpečně ho přivedli zpátky. Takže v roce 1969 vytvořili tak skvělé pracovní postupy. Takže pracovní postupy jsou tajemstvím komunikace a spolupráce, a tedy skvělého týmového úsilí. Tak to vypadá.
Význam otevřené komunikace
Co se pokazilo v roce 1986, když NASA vyslala raketoplán Challenger do vesmíru a za 73 sekund sedm lidí na palubě Challengeru shořelo, protože za 73 sekund vybuchl? Nemělo by to být úspěšné? Měli systémy, měli pracovní postupy, tu komunikaci. Co se pokazilo?
Věc se má tak, že úspěšná týmová práce, úspěšná spolupráce jde trochu nad rámec pracovních postupů. Je to to neviditelné něco, co dělá tým úspěšným, ne jen pracovní postup. Je to velmi důležitá součást vašeho pracovního postupu, a tou je komunikace.
Víte, když byl v roce 1986 vypuštěn Challenger, byla tam malá část, která nefungovala správně. Každý inženýr to věděl, a přesto souhlasili s tím, aby raketoplán vzlétl, protože nikdo neměl dostatek sebevědomí, aby řekl šéfům, že let, raketoplán, musí být znovu naplánován. Start musel být přeplánován. Už byl několikrát přeplánován. Takže i přesto, že věděli, že je tam vadná součástka, pokračovali a riskovali životy.
Nejsou to struktury, je to vaše schopnost říkat obtížné věci. Když jste v pozici, která není pozicí moci, a něco je špatně, máte důvěru jít a říct svým nejvyšším šéfům, že je to špatně? Pokud můžete, to je nejlepší pracovní postup. Pokud jste šéf a dokážete vytvořit prostředí, kde někdo může zvýšit hlas bez strachu - zvýším hlas a druhý den jsem propuštěn. To slovo Google nazvané psychologická bezpečnost.
Takže nejde jen o struktury světa, pracovního postupu. Existují skvělé společnosti, které vytvářejí skvělé struktury, a pak existují skvělé společnosti se skvělými strukturami a velkými katastrofami, protože nikdo neotevřel ústa, nikdo nemohl říct pravdu. Takže tajemstvím skvělého pracovního postupu je vlastně vaše schopnost mít to, čemu říkáme zásadní, obtížné rozhovory. Mohu promluvit? Mohu říkat věci?
Nokia nebyla zničena kvůli Applu, ale proto, že nikdo v týmu nemohl říct nejvyšším šéfům, že Symbian je zastaralý operační systém. Potřebujeme chytřejší telefony, nepotřebujeme Symbian. A kdyby se to stalo, pravděpodobně by výzkum probíhal jiným způsobem. Pravděpodobně by Nokia přežila.
Umělá inteligence a budoucnost spolupráce
A abych to doplnil, jak jsme diskutovali na začátku, myslíme si, že pracovní postupy jsou struktury s jejich vzory. Dnes máte AI, která tyhle věci vytvoří. Během několika sekund vám AI řekne, tohle je vaše kvalifikace, tohle je vaše práce, tohle je pracovní struktura, kterou byste měli mít. Nepotřebujete ani lidi, aby vytvářeli tyto pracovní struktury, ale potřebujete lidi, aby komunikovali s těmito stroji.
A abych to zakončil velmi rychlým příkladem, pokud znáte jeden vývoj AI nazvaný Co-scientist, se kterým právě vyšel Google. V únoru vědec přišel s výzkumem, který po 10 letech tým objevil, proč se superbakterie stávají imunními vůči antibiotikům. A pak řekli, dobře, pojďme to vyzkoušet s Co-scientist a uvidíme, jak dobrá je tato AI. Tento výzkum není dostupný na internetu. Nikdo nemá přístup k našim zjištěním.
Vyzvali tedy Co-scientist, protože nakonec AI prochází internetem a získává data. Vyzvali Co-scientist, že 10 let, které jim trvalo objevit, proč se superbakterie stává imunní vůči antibiotikům, vyřešil Co-scientist za dva dny. Byli šokováni. Napsali Googlu a řekli, myslíte, že má přístup k našim datům? Google řekl, ne, není to nikde na internetu.
Takže to je rychlost analýzy, to je rychlost, s jakou se rozhodnutí provádějí. Takže nakonec, spolupráce bude o komunikaci nejen s lidmi, ale také se stroji, pokud chcete být opravdu úspěšní. Děkuji mnohokrát.
🔍 Kritické zhodnocení
Dr. Rajita Chaudhuri předkládá ve své přednášce několik klíčových myšlenek o týmové spolupráci, které jsou podpořeny současnými výzkumy, ale některé aspekty by si zasloužily hlubší analýzu a aktualizaci.
Její důraz na psychologickou bezpečnost jako kritický faktor úspěšné týmové práce je velmi dobře podložen výzkumem. Amy Edmondson z Harvard Business School, která tento termín zpopularizovala, prokázala v řadě studií, že týmy s vysokou mírou psychologické bezpečnosti dosahují lepších výsledků (Edmondson, 1999; 2019). Google v rámci svého projektu Aristoteles také identifikoval psychologickou bezpečnost jako nejdůležitější faktor pro vysoce výkonné týmy (Rozovsky, 2015).
Tvrzení Dr. Chaudhuri, že “nejasnost zabíjí” a že nerozhodnost je horší než špatné rozhodnutí, resonuje s konceptem “rozhodovacího paralyzu”. Výzkum rozhodování ukazuje, že organizace často trpí více nerozhodností než špatnými rozhodnutími (Bazerman & Moore, 2013). Nicméně některé studie naznačují, že v určitých situacích, zejména v prostředí s vysokou mírou nejistoty, může být strategické odložení rozhodnutí přínosné (Kahneman & Klein, 2009).
Příklad bombajských dabbawalů je skutečně pozoruhodný příklad efektivních pracovních postupů. Studie Harvard Business School potvrdila jejich mimořádnou úspěšnost v logistice s minimem technologií (Thomke et al., 2010). Nicméně příklad raketoplánu Challenger ukazuje složitost organizační komunikace a rozhodování v komplexních systémech. Studie Diane Vaughan “The Challenger Launch Decision” (1996) podrobně analyzovala toto selhání a ukázala, jak může dojít k “normalizaci odchylek” v organizační kultuře.
Co se týče tvrzení o pádu Nokie, realita byla složitější než pouhé selhání v komunikaci. Výzkumy ukazují, že Nokia čelila strukturálním problémům, technologickým výzvám a strategickým dilematům, které nešlo vyřešit jednoduše lepší komunikací (Doz & Kosonen, 2010; Vuori & Huy, 2016). Vuori a Huy (2016) konkrétně identifikovali “kolektivní strach” středního managementu jako faktor, který bránil efektivní komunikaci nahoru.
Dr. Chaudhuri se pouze letmo dotýká tématu umělé inteligence v kontextu spolupráce. Nejnovější výzkumy však ukazují, že integrace AI do týmových procesů vyžaduje pečlivou pozornost k lidsko-strojové interakci, etice a novým formám vedení (Daugherty & Wilson, 2018). Příklad s Co-scientist je fascinující, ale vyžadoval by více kontextu a důkazů o tom, jak přesně a s jakými omezeními AI řešila daný problém.
Pro hlubší porozumění tématu spolupráce a týmové dynamiky by čtenáři měli zvážit následující zdroje:
- Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Pentland, A. (2014). Social Physics: How Good Ideas Spread—The Lessons from a New Science. Penguin.
- Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine.
- Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016). Collaborative Overload. Harvard Business Review.
Tyto zdroje poskytují komplexnější pohled na téma týmové spolupráce, pracovních postupů a komunikace v moderním pracovním prostředí.
