Recept na odolnost: Moje cesta od nezdaru k úspěchu
📊 Souhrn
Pan Prabhu ve své přednášce na TEDxSIST sdílí svůj osobní příběh plný vzestupů a pádů, který ho dovedl k založení úspěšného restauračního řetězce Erod Aman Mess. Popisuje své dětství a školní léta, kdy bojoval zejména s matematikou a cítil se ve stínu svého úspěšnějšího bratra. Navzdory touze studovat medicínu skončil na inženýrství, které dokončil s obtížemi. Jeho první kroky v podnikání v gastronomii byly poznamenány nezkušeností a špatnými rozhodnutími, které vedly k finančním ztrátám, včetně nuceného prodeje bytu pořízeného z prvních výdělků. Později zažil období úspěchu v partnerství s jinou značkou, ale další krize, jako demonetizace a pandemie COVID-19, ho opět srazily na kolena.
Klíčovým tématem přednášky je odolnost (resilience). Prabhu zdůrazňuje, že právě schopnost znovu vstát po každém pádu, poučit se z chyb a nevzdávat se je zásadní. Po posledním neúspěchu založil Erod Aman Mess, kde se zaměřil na snižování nákladů a především na budování silného vztahu se zákazníky. Během pandemie COVID-19, kdy mnoho restaurací zavřelo, Prabhu a jeho tým osobně vařili a ke každé objednávce přidávali ručně psaný dopis. Tato strategie se ukázala jako klíčová – získala jim loajalitu zákazníků a po skončení lockdownu vedla k masivnímu nárůstu návštěvnosti. Jeho cesta od 18 zákazníků denně v roce 2019 k 10 000 denně dnes ilustruje sílu odolnosti, inovativního přístupu a upřímné péče o zákazníka.
📝 Přepis
Úvod a poděkování
Jsem velmi rád, že zde na Univerzitě Satyabhama mohu přednést tuto TED přednášku o odolnosti. Je krásné pondělní odpoledne. Myslím, že Satyabhama je známá svým jídlem, víte, akademickým zájmem. Myslím, že jídlo, které zde podávají, je něčím, co bylo velkou inspirací pro lidi jako jsem já. Když jsem studoval na vysoké škole, měl jsem tu smůlu, že jsem nebyl součástí Satyabhamy, nejen kvůli akademické stránce, ale také kvůli jídlu, které vaše univerzita poskytuje. Každý člověk, který sem vejde, odchází jen s břichem plným štěstí a fantastického jídla. Takže je mi velkým potěšením zde být.
Moji přátelé ze školy, vysoké školy a práce mě znají jako Umashankara. Ale moje obchodní společenství a lidé z restaurační branže mě znají jako Prabhua. Provozuji globální řetězec restaurací pod názvem Erod Aman Mess. V současné době jsme v Chennai a dalších čtyřech zemích v Asii.
Můj příběh: Dětství a školní neúspěchy
Abych mluvil o svém příběhu. Nejsem tak velká osobnost, abych vyprávěl příběh, ale mám pár věcí, které by mohly rezonovat se všemi zdejšími studenty. Takže, obyčejné dítě, druhé dítě z rodiny střední třídy, narozené a vychované v Chennai. Školní docházku jsem absolvoval v Chennai. Můj starší bratr a já jsme chodili do stejné školy. A on byl premiantem školy. Byl mým… můj starší bratr byl, víte, extrémně dobrý ve studiu, v kulturních aktivitách, oblíbenec učitelů. Musíte pochopit, proč to říkám. Já jsem vlastně ten slabý článek. Jsem ten poslední ve třídě. Takže všichni moji přátelé za mnou. Takže já jsem vlastně vy.
Až do 12. třídy to pro mě bylo vlastně velmi těžké období. Protože cokoliv jsem ve škole udělal, doma to nahlásil můj bratr. Přesně to dělal. A neexistuje jediný učitel, ke kterému bych nechodil na doučování. Takový vynikající student. Vlastně vynikající po stránce humoru. Vždy jsem byl mimo třídu. Takže moji rodiče byli vlastně velmi, velmi znepokojeni mým prospěchem. Víte, pořád se báli, co tenhle kluk bude dělat? To je ten příběh.
Studium a první pracovní zkušenosti
Během mého dětství a stejně jako mnozí z vás zde, ani mně nešla matematika. Takže i ve škole, každý ročník, bylo pro mě velmi těžké projít matematikou. Nakonec jsem si vybral přírodovědné předměty. Z nějakého důvodu mě velmi zajímala biologie, zoologie a podobně. Takže jsem si vybral přírodovědnou skupinu a nějak se mi podařilo složit zkoušky ve 12. třídě. Pak jsem chtěl dělat medicínu, ale mé známky na to nestačily. Byl jsem velmi dobrý jen v přírodních vědách. Ale moje matematika byla zase někde kolem 40, 45 nebo tak nějak. Takže jsem si musel vybrat kariéru, která mě až tak nezajímala, protože kdyby to byla medicína, ano, velmi by mě zajímala. Ale musel jsem si vybrat inženýrství z důvodu, že jsem neměl dobré výsledky.
Nějak se mi podařilo dokončit i inženýrství, víte, byl to boj. Matematika byla problémem od dětství. A opět jsem si přenášel jen matematiku, víte, přenášel jsem ji každý semestr. A dokončil jsem ji až v posledním semestru. Správně, tak to vlastně šlo.
A po vysoké škole jsem vlastně moc nevěděl, co chci dělat. Myslel jsem si, dobře, potravinářský průmysl. Jsem si jistý, že mezi davem zde by si alespoň 10 lidí myslelo, že bychom měli otevřít restauraci. Doufám. To je vlastně to šílenství, restaurační průmysl. Víte, zvenčí to vypadá velmi jednoduše. Takže lidé mají obecně tendenci si myslet, dobře, proč bychom si také neotevřeli restauraci.
Šel jsem za otcem a zeptal se ho, víš, tati, chci si otevřít restauraci. Řekl, ne, myslím, musíš buď… Zeptal se mě, jestli se chci oženit, pak musím mít práci. Řekl jsem, ano, chci se oženit, chci práci, takže jdu do práce. Takže restaurace pro mě v tu chvíli nebyla tak důležitá, protože manželství bylo velmi důležité.
Takže jsem nastoupil do práce v Pari, Eid Pari. Byl jsem v divizi Net Access v Eid Parry. Pracoval jsem tam skoro rok. Velmi podobná filozofie jako Satyabhama byla pro Eid Pari. Také se zaměřovali nejen na benefity pro zaměstnance, ale také na jídlo. Jídlo je jedna spojitost, kterou vidím zde v Sathyabamě a také v Ead Pari, kde jsem dříve pracoval. Každý den tam býval bufet, každý jeden den. A víc než že bych tam chtěl jít pracovat, přemýšlel jsem, jaké jídlo bude v bufetu druhý den. Taková je kultura v Netaxis.
První kroky v restauračním podnikání
Šel jsem tam, pracoval rok a něco málo si vydělal. Pak jsem se znovu vrátil za otcem. Zeptal jsem se ho, můžu si teď otevřít restauraci? Řekl, dobře, myslím, pokud jsou to tvoje peníze, pak můžeš. Takže jsme v roce 2007 otevřeli franšízovou pobočku Mary Brown v Trichy. To bylo v době, kdy Mary Brown a KFC byly v Chennai velmi populární. Vlastně jsme neměli odvahu, víte, soutěžit tady lokálně. A tak jsem měl velmi blízkého přítele, jmenuje se Srinivas. Ujistil jsem se, že v té době hledal příležitost. Tak jsem řekl, dobře, proč nezačneme něco v Trichy? Tak jsme ho tam usadili a zajistili, aby pro nás ten podnik provozoval.
A já jsem dál pracoval tady. Poté jsem byl téměř sedm let u Dun & Bradstreet. Takže úplně v IT prostředí. Ale ujistil jsem se, že moje mysl byla vždy uvnitř restaurace. Každou sobotu a neděli jsem tam chodil, seděl tam, učil se podnikání, učil se řemeslu.
Neúspěchy a poučení
V roce 2007 jsme dosáhli velmi dobrého zisku. Až do roku 2009 jsme neměli žádné problémy. Mimořádně se nám dařilo a z zisku, jelikož jsme konzervativní rodina, můj otec řekl, víš, své zisky investuj do pozemku nebo nemovitosti, měj nemovitost, protože se budeš ženit. Řekl jsem, dobře. Investovali jsme do nemovitosti poblíž Ananagaru a v roce 2010 jsem koupil byt. Ano, 2010.
- Oženil jsem se a první věc, kterou jsem udělal, bylo, že jsem podal výpověď. Řekl jsem, víte, moji rodiče vlastně odjeli do USA, můj bratr teď žije v USA. Takže jsem to prostě viděl jako příležitost. V okamžiku, kdy odjeli, jsem se ujistil, že podám výpověď, odejdu a postavím se na vlastní nohy a uvidím, co mohu udělat na chennaiské gastronomické scéně.
V roce 2009 jsme otevřeli restauraci na Lungambakam High Road. A nájem, který jsme v té době platili, byl 4 lakhs (400 000 rupií) měsíčně. To ukazuje, že jsem neměl absolutně žádné znalosti o restauračním průmyslu. Nevěděl jsem, jak funguje matematika. Jaké procento může jít na náklady na jídlo, jaká částka může jít na nájemné. Nic. Věděl jsem o tom. A pak mi lidé kolem mě řekli, že víte, musíte otevřít restauraci, potřebujete centrální kuchyni. To byla myšlenka, kterou jsem měl… Byla mi dána a já jsem založil centrální kuchyni v Pyramid. To je asi 10 km od Bombaje Pyramid. A víte, teď vím, že to byl absolutní nesmysl. Ale v té době jsem to nevěděl.
A lidé mi říkali, víte, musíte otevřít tři nebo čtyři restaurace, abyste dosáhli zisku. Co jsem udělal, dobře, otevřel jsem jednu v Kompet, jednu v další čtvrti. Jedna věc, ve které jsem velmi dobrý, je mluvení a komunikace s mými investory nebo přáteli. Tak jsem získal mnoho, mnoho investorů. Velmi rychle jsme otevřeli tři nebo čtyři restaurace a víte, všechno šlo do háje. Utrpěli jsme velkou ztrátu. Všechno zmizelo. A musel jsem prodat tu nemovitost, kterou jsem koupil ze svých prvních výdělků.
Partnerství a nový růst
Pak v roce 2013 jsme si řekli, dobře, dost všech těchto experimentů. Převzal jsem velmi legendární značku. V té době měli tři restaurace. Moje odbornost spočívala v komunikaci a zařizování věcí. Expanze, franšízing, to byla moje oblast zájmu a odbornosti. Oni byli velmi dobří ve vaření. Dařilo se jim mimořádně dobře. Jídlo bylo úžasné. Odvedli skvělou práci. Tak jsme se spojili a řekli si, dobře, teď začneme tuto značku budovat na velkou úroveň.
A myslím, že od roku 2013, myslím až do konce roku 2016, to byla jízda na horské dráze. Vydělali jsme spoustu peněz. A první věc, kterou jsem udělal, bylo, že moje matka mi vlastně pomohla svými šperky pro mé první počáteční investice. Takže první věc, ujistil jsem se, že chci vzít tyto peníze a dát je mé matce a ujistit se, že si vezme své šperky zpět. Tak tomu bylo až do roku 2017.
Další krize: Demonetizace a odchod
A v roce 2017, všichni víte, přišla demonetizace a víte, létal jsem sem a tam mimo Indii. Cestoval jsem všude možně. Otevřeli jsme spoustu restaurací i mimo Indii. A všechno se znovu zastavilo. Byl jsem opravdu bezradný, nevěděl jsem, co dělat. A vlastně jsem opustil svou roli v té konkrétní společnosti. Odešel jsem a byl to znovu boj. Myslel jsem si, dobře, měl bych se vrátit do práce. Ale víte, nic se nestalo, protože jsem ztratil veškerý kontakt se svými IT znalostmi. Všechno jsem ztratil. Takže jsem věděl, že bych nepřežil nebo se nehodil do nové generace.
Nový začátek: Erod Aman Mess
Dobře, takže 2019, to je pro mě velký rok v mé kariéře. 1. prosince 2019 jsme otevřeli restauraci, což je opět rodinný podnik. Otevřeli jsme stejnou restauraci v Chennai pod názvem Erod Aman Mess v Adayaru. Bylo to v suterénu. Proč suterén? Protože restaurace v přízemí, nedostanete prostor kvůli vysokým nájmům. Takže suterén, nájmy jsou levné. Řekli jsme si, dobře, pojďme kontrolovat naše fixní náklady. Tak jsme si vzali prostor za velmi nízký nájem. Šli jsme dovnitř.
Začali jsme 2. prosince 2019. V celém Chennai byly silné povodně. A řekl jsem si, dobře, fantastické. Víte, je to skvělý začátek (…). Pro lidi, kteří neumí tamilsky: čeho se dotknete, to neprosperuje. To jsem měl na mysli.
Budování vztahu se zákazníky
Takže 2019, první den. Měli jsme celkem 18 zákazníků. Ujistili jsme se, že všechny tyto 18 zákazníků obsloužíme se spoustou lásky a náklonnosti. Zacházet s nimi jako s rodinou, to jsem si myslel. Víte, jsem si jistý, že mnozí z vás navštívili Bothis Chennaisal, víte, spousta lidí. Když vstoupíte do prostoru, lidé budou stát před vámi, víte, vy a alespoň 10 lidí řekne [pozdrav]. Takže tohle je jeden trik, který jsme pochopili a chtěli jsme ho dělat v naší restauraci. Takže když někdo, víte, zírali jsme na schodiště. Protože jsme v suterénu a díváme se, jestli někdo vchází dovnitř. Takže pokud přijde jedna konkrétní osoba, všichni běžíme před schodiště. Tak jsme začali. A to bylo vlastně pro zákazníka. Když vešli, cítili se opravdu trochu trapně a jako by na ně bylo příliš mnoho pozornosti. A udělali jsme z toho praxi.
Takže první den, 18 čísel, 18 lidí. Druhý den jsme měli 36 lidí. Třetí den se to znásobilo na 72 lidí. Takže jsme to dělali nepřetržitě.
Výzva jménem COVID-19
A pak přišel krásný COVID. Všechno. Tři měsíce. Mysleli jsme si, že se nám daří dobře a mysleli jsme si, že porosteme. Ale přišel. Všechny to smetlo. A 21 dní. Lockdown. Nikdy nezapomenu. Každý den jsem se probouzel s myšlenkou, že zítra bude lépe, zítra bude lépe. Ale po 21 dnech už nebylo nutné, abych se probouzel, protože jsem ztratil smysl pro spánek. Byla mi diagnostikována nespavost. A ano, takový byl příběh v té době. A po sedmi dnech léků, poradenství jsem se znovu vrátil, sedl si do restaurace. Takže já, můj bratr, moje teta, víte, prostě jsme seděli v restauraci. Neměli jsme žádný personál. Vlastně jsme to vzali jako výhodu. Chtěli jsme vyhrát. Neměli jsme co ztratit. Chtěli jsme vyhrát. Neměli jsme s sebou žádný personál.
Inovativní marketing: Ručně psané dopisy
Všechno, co jsme udělali, bylo, víte, vláda oznámila, že Zomato a Swiggy budou doručovat. Máte velmi omezené možnosti stravování. Řekli jsme ano, dobře. Teď, z 10 000 restaurací v Chennai, vyniknout je velmi těžké. Já sám, kdybych měl vyniknout mezi 10 000 lidmi, je to velmi těžké. Ale mezi tisíci lidmi, pokud mám vyniknout, je to méně těžké. Takže jsme sebrali odvahu. Spousta restaurací během sezóny COVID nefungovala. Takže jsme toho využili. Všechno, co jsem dělal, bylo, že jsem pracoval v kuchyni, připravoval jídlo, vycházel ven. A psal jsem poznámku. Ne poznámku, dopis, esej. Říkal jsem, anna Wanakam, doufám, že je s vámi vše v pořádku. Doufám, že se vám a vaší rodině daří dobře. Takže, víte, psal jsem takový velký dopis pro každého zákazníka. Doručovali jsme ručně psané, nic tištěného nebo tak. Vkládal jsem každý dopis a dával jim ho.
Úspěch díky péči o zákazníky
A díky doručovatelům, hned po třech měsících, tedy téměř po třech měsících, kdy začaly fungovat normální restaurace, k nám začalo chodit hodně lidí. Znovu jsme začali zírat na schodiště. Viděli jsme přicházet spoustu lidí. Říkali, četl jsem váš dopis. To byl okamžik, kdy jsem si uvědomil, dobře, Bůh nás vyslyšel. Dobře, teď jsem si myslel, víte, dobře, teď z toho musíme vytěžit kapitál. Takže jsme se ujistili, že s každým zákazníkem, který vejde, se zachází jako s mou rodinou. To byla jediná myšlenka za naší restaurací. To byla politika.
A v roce 2020, na konci roku 2020, byla Erod Aman Mess značkou. Byla to značka vybudovaná zákazníky, ne námi. Oni ji vybudovali jako značku. Dali nám uznání. A v roce 2019, 18 zákazníků. V roce 2024 dnes obsluhujeme 10 000 zákazníků denně. To je to, co vidíme jako úspěch a odolnost.
Co je odolnost (Resilience)?
Nyní k odolnosti. Myslím, že odolnost je nedílnou součástí každého jednotlivce zde v sále. Myslím, od dětství. Když dítě spadne a vy ho neučíte vstát, je to instinkt uvnitř našeho těla. Vstanou sami. A odolnost se musíte naučit i od zvířat. Zvířata jako tygr nebo lev v lese. Nevědí, co je selhání. Selhání není něco, co by zvíře mohlo pochopit. Takže pokud se lev nebo tygr pokusí lovit a mine, myslím, že nemůže znovu. Víte, nejde si sednout do kouta a plakat. Jde za další věcí. Takže je to něco, co si v sobě budeme muset vypěstovat.
Ano, děkuji mnohokrát. Možná si vezmu nějaké otázky po sezení. Takže pokud by někdo chtěl mít interaktivní sezení, byl bych otevřený.
🔍 Kritické zhodnocení
Přednáška pana Prabhua je silným a inspirativním osobním příběhem o podnikatelské cestě plné překážek a o významu odolnosti. Jeho vyprávění autenticky zachycuje emocionální horskou dráhu podnikání, od počátečních snů přes bolestivé neúspěchy až po konečný triumf. Zvláště cenné je zdůraznění konkrétních strategií, které vedly k úspěchu Erod Aman Mess, zejména inovativní a hluboce lidský přístup k zákazníkům během krize COVID-19 (ručně psané dopisy), což ilustruje sílu personalizovaného marketingu a budování komunity. Přednáška efektivně komunikuje klíčové poselství: neúspěch není konec, ale příležitost k učení a růstu, a péče o zákazníka je základem udržitelného podnikání.
Z kritického hlediska je však třeba poznamenat několik bodů. Příběh je prezentován jako individuální cesta k úspěchu, přičemž role týmu, externích faktorů (kromě krizí) a specifických manažerských či finančních strategií (např. jak přesně škáloval provoz z 18 na 10 000 zákazníků) zůstává méně prozkoumána. Definice odolnosti, ačkoliv výstižná v kontextu příběhu a podpořená jednoduchými analogiemi (dítě, zvíře), postrádá hlubší psychologický nebo vědecký základ. Koncepty jako “grit” (vytrvalost a vášeň pro dlouhodobé cíle), jak jej popsala Angela Duckworth [1], nebo teorie efektuace (využívání dostupných prostředků a přizpůsobování cílů) od Saras Sarasvathy [2], by mohly poskytnout systematičtější rámec pro pochopení podnikatelské odolnosti, kterou Prabhu ztělesňuje.
Dále, zatímco strategie ručně psaných dopisů byla nepochybně účinná v specifickém kontextu pandemie a pro budování počáteční zákaznické základny, její škálovatelnost a udržitelnost při obsluze 10 000 zákazníků denně by si zasloužila bližší vysvětlení. Úspěch v restauračním byznysu je komplexní a závisí na mnoha proměnných [3], včetně efektivity provozu, řízení nákladů, kvality jídla a neustálé adaptace na tržní trendy, které přednáška zmiňuje jen okrajově. Přesto je Prabhův příběh cennou případovou studií o síle vytrvalosti a zákaznicky orientovaného přístupu v náročném podnikatelském prostředí.
Zdroje:
- Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92(6), 1087–1101.
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Parsa, H. G., Self, J. T., Njite, D., & King, T. (2005). Why restaurants fail. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 46(3), 304-322.
