Rady, které dáváme správním radám a které jsou téměř užitečné

📊 Souhrn

Přednáška Briana Carpentera kritizuje běžně udělované, avšak povrchní rady pro efektivitu správních rad. Vychází z výroku Petera Druckera, že správní rady obecně nefungují, jak by měly, což dokládá na příkladech selhání (např. uzavírání charterových škol). Carpenter tvrdí, že pro zlepšení situace je nutné naučit rady, jak efektivně spravovat, nikoli jen řídit. Identifikuje pět často slýchaných, ale “téměř užitečných” rad: vyhýbat se mikromanagementu, držet se své role, soustředit se na “velký obraz”, přijímat politiky a klást otázky. Tyto rady považuje za problematické, protože jsou vágní, postrádají jasné definice (co je mikromanagement? kde jsou hranice rolí? co je “velký obraz”?) a mohou vést k přehlížení klíčových operačních rizik.

Namísto těchto vágních doporučení Carpenter navrhuje konkrétnější přístup. Zdůrazňuje zásadní rozdíl mezi správou (governance) a řízením (management) – rolí rady je dohlížet na management, nikoli se účastnit řízení. Místo neurčitého “držení se své role” by se měly definovat jasné “hranice” mezi kompetencemi rady a managementu. Rady by se měly soustředit na dva klíčové aspekty: na to, jak dobře organizace dosahuje svých cílů, a na dodržování všech stanovených pravidel a norem (včetně finančních kontrol). Přijímání politik by nemělo být hlavním úkolem; důležitější je zajistit jejich dodržování. Konečně, rady by neměly klást jakékoli otázky, ale informované otázky zaměřené na klíčové oblasti výkonu a dodržování předpisů. Přednášku uzavírá výzvou, aby si rady položily otázku o vlastním rozvoji v oblasti správy.

📝 Přepis

Co nám výzkumy a další odborníci říkají o efektivitě správních rad? Před 51 lety Dr. Peter Drucker, často považovaný za otce moderního managementu, řekl toto. Ve své knize z roku 1974, Management, prohlásil: „Jedna věc, kterou mají všechny správní rady společnou, je, že nefungují.“ Skutečně to řekl. A tu větu dokonce zvýraznil kurzívou. „Nefungují.“ Napsal to kurzívou, jako by říkal: jo, řekl jsem to a jo, myslel jsem to vážně. Tím chtěl říct, že obecně správní rady nefungují tak, jak by měly, což znamená, že nejsou efektivní ve správě (governance).

Problém neefektivních rad v praxi

Kdybychom potřebovali nějaký důkaz, ve světě charterových škol, na který se specializuji, máme výzkumy, které ukazují, že za posledních zhruba 20 let zkrachovaly stovky, ne-li tisíce (v závislosti na způsobu počítání) charterových škol. Ať už z důvodu odvolání, neprodloužení licence nebo prosté insolvence, už nefungují.

Sledujte moji logiku: Pokud je správní rada na vrcholu organizační struktury, jako je tomu v charterové škole, a pokud chceme méně uzavírání škol a mimochodem i méně podvodů, musíme lépe učit správní rady, jak efektivně spravovat. A o tom dnes budeme mluvit. Název mé přednášky je „Rady, které dáváme správním radám a které jsou téměř užitečné“. Jsou téměř užitečné.

Pět “téměř užitečných” rad pro správní rady

Během let jsem slyšel těchto pět věcí. Vlastně jsem je slýchal ještě předtím, než jsem vstoupil do oblasti poradenství. Pravděpodobně jste je slyšeli také:

1. Rada by se měla vyhnout mikromanagementu. (Kolik z vás to slyšelo? Je to téměř užitečná rada.)
2. Rada by se měla držet své role (ve svém “pruhu”). (Ano, měla by. Ale kde jsou ty dělicí čáry?)
3. Rada by se měla soustředit na „velký obraz“ a každodenní provoz přenechat managementu. (Dobře, to je téměř užitečné.)
4. Úlohou rady je přijímat politiky. (Na tuhle se za chvíli podíváme opravdu důkladně.)
5. A moje osobní oblíbená: Rada by měla klást otázky.

Takže toto je pět věcí, které říkáme radám a které jsou téměř užitečné. Podívejme se na ně blíže a zjistěme, proč tyto rady nejsou tak nápomocné, jak by měly být.

1. Proč “vyhnout se mikromanagementu” nestačí

Začněme s tím, že by se rada měla vyhnout mikromanagementu. S touto radou jsou dva problémy. První je zřejmý a druhý je trochu subtilnější.

Zřejmý problém: Co je objektivní definice mikromanagementu? Kdysi jsem žil v Kalifornii a lidé mi dávali dobrou radu: Nejezděte po dálnicích příliš pomalu. Pokud jste někdy jeli v Kalifornii, víte, že můžete jet povolenou rychlostí v pomalém pruhu a lidé vás stejně předjedou. Troubí, lepí se na vás a ukazují vám neslušná gesta. Asi spěchají na pláž, aby se mohli uklidnit. Co je mikromanagement? Kdo ví? Mimochodem, pokud vás zastaví dálniční policie a řeknete: “Jel jsem s proudem dopravy,” nefunguje to. Zkoušel jsem to. Pokutě se nevyhnete. To dokazuje, že subjektivní interpretace je definována osobou s větší autoritou v dané situaci.

Druhý, subtilnější problém s radou ohledně mikromanagementu je, že rada by ve skutečnosti neměla řídit vůbec. Mikromanagement je pouze určitý stupeň řízení. Světoznámý, zesnulý Dr. John Carver ve svém klíčovém díle „Boards that Make a Difference“ řekl, že úlohou rady není spolu-řídit školu; úlohou rady je spravovat školu (govern). A tento rozdíl lze shrnout do jediné věty: Úlohou rady je poskytovat dohled nad managementem, nikoli být účastníkem řízení. Je to tak jednoduché. Takže, za prvé, přestaňme radám říkat, že by se měly vyhnout mikromanagementu. Začněme jim říkat: přestaňte spolu-řídit a začněte spravovat. To je rada, kterou musíme dávat.

2. Kde jsou hranice rolí?

Rada by se měla držet své role (“zůstat ve svém pruhu”). Zní to dobře. Problém s touto radou je: Kde jsou ty dělicí čáry (“lane lines”)? Všiml jsem si toho, když jsem začal pracovat v poradenství. Všichni říkali “zůstaňte ve svém pruhu”, ale nikdo nedefinoval, kde ty pruhy jsou. Pokud jste samostatně výdělečně činný konzultant jako já, když někdo něco nevysvětluje, ač by měl, má to své jméno. Říkáme tomu obchodní příležitost.

Tak jsem začal zkoumat, vyvíjet a nakonec jsem zjistil, že existuje pět klíčových rozdílů (o kterých jsem psal v různých publikacích a v krátké přednášce jako tato nemám čas je rozebírat). Zmiňuji, že rozdíly existují, protože musíme přestat radám říkat “zůstaňte ve svých pruzích” a musíme je začít učit, kde ty dělicí čáry jsou. A naše rada by pak měla znít: Pravidelně se hodnoťte, jak dobře se držíte ve svých vymezených rolích.

3. Problém s “velkým obrazem” a každodenním provozem

Rada by se měla soustředit na „velký obraz“ a každodenní provoz přenechat managementu. Chápu záměr této rady. Rozumím, co se tím snaží říct. “Velký obraz” je jakási zkratka pro strategický plán, rozšiřování kampusu, růst zápisu studentů a obnovu licence. Rozumím té myšlence. Ale tato rada má dva problémy.

První je: Co je „velký obraz“? Je to jako slovo mikromanagement. Kdo ví? Neexistuje objektivní definice. Dokážu vám to hned teď. Po léta, možná šest nebo sedm let, jsem byl velmi spokojen se svou „velkou“ 46palcovou plochou televizí. Miloval jsem ji. Až do nedávna, kdy jsem byl v Sam’s Clubu a hned u vchodu prodávali 86palcové ploché televize. Jsou větší než já. Teď jsem v depresi, protože už nemám televizi s velkým obrazem. „Velký obraz“ je naprosto subjektivní.

Dám vám příklad ze světa charterových škol. Před lety jsem měl klienta a seděl jsem na zasedání správní rady. Někdo náhle odbočil od programu jednání. Nebylo to na programu. Nějaký člen rady z ničeho nic vznesl otázku, zda strouhanka na kuřecích prstech podávaných ve školní jídelně je celozrnná nebo z bílé mouky. Vážně. Na zasedání rady, kde jsem seděl. To vedlo ke spontánní debatě, která trvala pět nebo deset minut. A já tam sedím a přemýšlím, proč o tom mluví? Týden nebo dva předtím jim byla obnovena licence na tři roky, i když mohli dostat desetileté obnovení. A hned poté chtějí mluvit o strouhance na kuřecích prstech v jídelně. Očividně rada a já jsme měli jiný pohled na to, co představuje „velký obraz“.

S touto radou ohledně „velkého obrazu“ je však ještě jeden problém, a ten je subtilnější. Když se nad tím zamyslíte, charterové školy jsou žalovány, vyšetřovány a podobně. Nikdo, koho znám, nebyl nikdy žalován za něco, co se pokazilo s jejich „velkým obrazem“. Nikdo není vyšetřován, protože váš strategický plán nebyl dostatečně strategický. Ale školy se dostávají do problémů neustále, protože se něco pokazilo, někdy velmi vážně, v každodenním provozu. Provoz – věci, o kterých radám v podstatě říkáme, aby se jimi nezabývaly.

Příkladem jsou vaše finanční politiky a postupy nebo vaše finanční kontroly. Nemůžete se dostat blíže ke každodennímu provozu než vaše finanční politiky. A přesto tím, že radám říkáme, aby se držely dál od každodenního provozu, v podstatě naznačujeme, že by se na ně neměly ani ptát. A tak se neptají. A pak máte podvody. V charterových školách. A mimochodem, když se objeví úřad generálního inspektora nebo FBI, aby věc vyšetřili, správní rady se v tu chvíli o každodenní provoz začnou velmi zajímat. Osobně si však myslím, že výpověď u soudu je tou nejméně žádoucí příležitostí pro rozvoj správní rady, jakou můžeme sledovat. Jen takový můj názor.

Co bychom měli radám říkat? Měli bychom přestat říkat „soustřeďte se na velký obraz a přenechte každodenní provoz managementu“. Měli bychom radám říkat toto: Soustřeďte se na dvě věci: Jak dobře škola dosahuje výsledků, pro které byla zřízena, a jak dobře funguje v rámci všech požadovaných parametrů. A spolehlivé finanční kontroly jsou jistě požadovaným parametrem, alespoň pokud radě záleží na tom, aby nebyla snadným terčem pro někoho, kdo chce školu podvést.

4. Mýtus o přijímání politik

A pak je tu ta, kterou myslím nesnáším nejvíc: Úlohou rady je přijímat politiky. S tímto tvrzením je tolik problémů, že ani nevím, kde začít. Ztotožňujete dílčí část něčeho, co by rada mohla dělat – a je dokonce sporné, zda je to skutečně odpovědnost rady – a říkáte, že to je vaše role. Jakože celá vaše role. Shrnete to do tohohle. Proč neříct, že úlohou rady je dodržovat Robertova pravidla jednání? Proč neříct, že úlohou rady je mít standardní pořad jednání pro svá pravidelná zasedání? To jsou skvělé osvědčené postupy. Ale neříkáme, že to je úloha rady.

Nevím, čím jsme tak posedlí politikami. Mimochodem, pokud čtete literaturu o řízení rizik, jak to dělám já, je prakticky jednomyslná v tom, že přijímání politik je ve skutečnosti funkcí managementu. Což dává smysl, protože se předpokládá, že management má odborné znalosti pro danou organizaci, aby věděl, jaké by politiky měly být.

Další problém s tímto přístupem, a pokud jste jednali s radami, víte, co se děje: Někdy přijímají celé příručky a manuály politik, aniž by si je přečetli. Jako by nerozuměli, že jejich fiduciární povinnost zahrnuje složku zvanou povinnost poslušnosti (duty of obedience), což znamená, že když odhlasují schválení daného manuálu politik, právně zavázali organizaci k jeho dodržování. A tak když dojde k soudnímu sporu a zjišťuje se, zda škola dodržovala své politiky, rada se o ně opět začne velmi zajímat, jak by měla. Moje rada zní: nečekejme na soudní spor, ale skutečně se na ty politiky podívejme, pokud máte pocit, že je musíte přijmout.

Rada, kterou dávám správním radám, není ani tak “musíte přijímat politiky”, ale jako rada musíte vynaložit rozumné úsilí, abyste zajistili, že politiky organizace, bez ohledu na to, kdo je přijal, jsou skutečně dodržovány. Protože pokud budete žalováni, právě na to se budou ptát. Dodržovali jste politiku?

5. Kladení správných otázek

A konečně, číslo pět, ta, o které jsem řekl, že je moje oblíbená: Rada by měla klást otázky. Takže tohle radám říkáme a ony se tedy ptají. Otázky na strouhanku na kuřecích prstech, v charterových školách na barvy ponožek studentů, látky uniforem, fundraising, nejnovější vychytávky, které prodáváme, postup fundraisingu – v podstatě na každou maličkost, na kterou si vzpomenete. Kromě otázek, které bychom chtěli, aby kladly.

Tuto radu bychom mohli změnit vložením jediného slova. Sledujte tuto slovní alchymii: Rada by měla klást informované otázky. Říkáte si, Briane, můžeš nám dát nějaké příklady? Absolutně. Co třeba toto:

• Jak dobře dodržujeme naše finanční politiky a postupy? (Mimochodem, když se na to jako rada ptáte, ujistěte se, že odpověď je zdokumentována v zápise.)
• Prošel každý v naší organizaci, kdo má přístup k významným finančním prostředkům, prověrkou trestní bezúhonnosti? (Někdy je odpověď ne. A pak jsou lidé překvapeni, že mají v radě člena, který byl odsouzen za finanční trestné činy. A vždycky, mimochodem, vždycky řeknou novinám: „Jsme tak šokováni. Důvěřovali jsme mu.“ Neříkejte to. Buďte originální. Víme, že jste mu důvěřovali. Nemohl by ukrást peníze, kdybyste mu nedůvěřovali. Důvěra je podmínkou podvodu.)
• Jak dobře naši studenti dosahují výsledků, pro které jsme byli zřízeni?

To by byly skvělé otázky typu „jak dobře“.

Výzva k akci: Položte informovanou otázku

Takže vás zanechám s informovanou otázkou typu „jak dobře“ pro ty z vás, kteří jste zvedli ruku, že jste členem správní rady nebo jí podáváte zprávy. Dám vám informovanou otázku, kterou vás naléhavě žádám, abyste ji na příštím zasedání přednesli své radě. Říkáte si, Briane, není čas to dostat na program jednání. To je v pořádku. Skoro všichni dodržují stejnou věc v parlamentním postupu. Na konci programu jednání je bod, který se správně nazývá „pro dobro řádu“ (good of the order). V praxi to tak nenazýváme. Předseda rady prostě řekne: „Má ještě někdo něco?“ To je mimochodem intelektuální ekvivalent rčení: „Nyní se chystáme opustit program jednání. Udělejme z toho volnou diskuzi. Kdo by chtěl začít první?“

Využijte této příležitosti a řekněte: „Ano, mám otázku. Kdy jsme se naposledy jako rada účastnili rozvoje správní rady, abychom se mohli stát efektivnějšími ve správě (governance)?“ Pokud uvidíte nechápavé pohledy, další věc, kterou chci, abyste řekli, je: „Pane předsedo, paní předsedkyně, rád bych vám přehrál TEDx video, které jsem viděl. Nějaké námitky?“ Pokud žádné nejsou, toto zasedání je odročeno. Děkuji mnohokrát.

🔍 Kritické zhodnocení

Přednáška Briana Carpentera nabízí osvěžující a prakticky orientovaný pohled na běžné problémy v efektivitě správních rad, zejména v neziskovém sektoru (specificky charterové školy). Jeho kritika pěti populárních, ale vágních rad (“vyhýbat se mikromanagementu”, “držet se své role”, “soustředit se na velký obraz”, “přijímat politiky”, “klást otázky”) je trefná. Poukazuje na zásadní problém, že tyto fráze postrádají konkrétní definici a neposkytují jasné vodítko pro jednání členů rady.

Jádro Carpenterovy argumentace –強調 الفرق بين správou (governance) a řízením (management) – je v souladu s uznávanými modely správy, jako je například Policy Governance® model Johna Carvera, kterého sám cituje. Carver (1990) zdůrazňuje, že rolí rady je definovat cíle (“Ends”) a stanovit nepřekročitelné limity pro management (“Executive Limitations”), nikoli zasahovat do operativních prostředků (“Means”). Carpenterova rada “poskytovat dohled nad managementem, nikoli být účastníkem řízení” je přímým odrazem tohoto principu. Důraz na informované otázky zaměřené na výsledky a dodržování pravidel (compliance) namísto obecného “kladení otázek” je rovněž cenný a prakticky využitelný.

Nicméně, některé body by si zasloužily hlubší diskusi. Například zjednodušení role rady při přijímání politik. Zatímco Carpenter správně kritizuje vnímání této činnosti jako hlavního úkolu a poukazuje na důležitost managementu při jejich tvorbě (kvůli odbornosti), nelze zcela pominout fiduciární odpovědnost rady za schválení klíčových politik, které definují rámec fungování organizace (viz například principy OECD pro správu a řízení společností, které zdůrazňují odpovědnost rady za strategii a systémy řízení rizik). Důraz by měl být spíše na aktivní pochopení a strategické schvalování než na pouhé formální “odklepnutí”.

Dále, i když je důraz na výsledky a dodržování pravidel klíčový, úplné oddělení od “každodenního provozu” může být v praxi, zejména u menších organizací, náročné a někdy i nežádoucí. Rada potřebuje dostatečné informace o provozu, aby mohla efektivně vykonávat dohled a identifikovat rizika. Hranice mezi strategickým dohledem a nevhodným zasahováním do managementu (“kde jsou ty dělicí čáry?”) zůstává i po přednášce oblastí, která vyžaduje pečlivé vyjasnění v kontextu každé konkrétní organizace.

Celkově je přednáška přínosným impulsem k zamyšlení nad skutečnou rolí a efektivitou správních rad. Nabízí konkrétní alternativy k často prázdným frázím a zdůrazňuje potřebu jasně definovaných rolí a zaměření na skutečnou správu a odpovědnost. Její závěry jsou z velké části podpořeny zavedenými teoriemi správy. Pro hlubší studium lze doporučit zmíněnou práci Johna Carvera nebo obecnější zdroje o správě a řízení neziskových organizací či korporátní správě.

Zdroje pro další studium:

• Carver, J. (1990). Boards That Make a Difference: A New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations. Jossey-Bass.
• OECD (2015). G20/OECD Principles of Corporate Governance. OECD Publishing. (Poskytuje rámec pro odpovědnosti rad v korporátním sektoru, aplikovatelný i jinde).
• Renz, D. O. (Ed.). (2016). The Jossey-Bass Handbook of Nonprofit Leadership and Management (4th ed.). Jossey-Bass. (Obsahuje kapitoly o roli a odpovědnosti správních rad v neziskovém sektoru).

Odkaz na originální video