Jak dobří vůdci přecházejí od krize ke soucitu

📊 Souhrn

Mark Crosweller ve své přednášce představuje dvě protichůdné přístupy k vedení lidí během krizí, které identifikoval ve svém výzkumu zahrnujícím 89 vůdčích osobností ze tří zemí. Tragický přístup je charakterizován nezranitelností, kdy vedoucí pracovníci nejsou schopni vnímat utrpení své ani druhých, což vede k necitlivosti, nedostatečným reakcím a defenzivnímu postoji. Naproti tomu vztahový přístup je založen na schopnosti vidět, vnímat a cítit utrpení, což vede k angažovanosti, odvážným krokům a odpovědnosti za výsledky.

Crosweller zdůrazňuje, že ačkoliv nemůžeme vždy sdílet stejné okolnosti jako druzí, můžeme se vztahovat ke sdíleným zkušenostem jako je smutek, ztráta nebo radost. Tento koncept mu pomohl navigovat vlastním žalem po nečekané ztrátě manželky. Přednášku uzavírá třemi klíčovými poselstvími: adversita učí ctnosti, utrpení má funkci a mělo by být ctěno spíše než ignorováno, a konečně - v našich vztazích bychom se měli zaměřit na sdílené zkušenosti, nikoliv okolnosti, protože v tom spočívá pravé štěstí a to, co svět nyní potřebuje.

📝 Přepis

Osobní zkušenost s adversitou

Předseda vlády mi kdysi řekl: “Wow, Marku, váš život, zní to, jako by váš život byl jedna velká katastrofa.” Odpověděl jsem: “Pane premiére, kdybyste jen věděl.” Reagoval tak na informace, které jsem mu poskytl o své kariéře, když jsem se s ním poprvé setkal. Moje odpověď se týkala osobních nesnází v mém soukromém životě, o kterých jsem ho neinformoval a které svět nemohl vidět.

Ve svých třicátých letech jsem procházel duševními zdravotními problémy, především klinickou depresí, rozvodem, ztrátou majetku včetně rodinného domu, diagnózou nevyléčitelné rakoviny a nečekanými změnami v kariéře. To vše v mých středních až pozdních třicátých letech – některé události se děly současně, jiné v rychlém sledu. Zároveň jsem se snažil vychovávat mladou rodinu tří malých dětí jako rodič na částečný úvazek a udržet si kariéru, abych udržel rodinu pohromadě. Byly to opravdu těžké časy.

Pamatuji si, jak jsem se jednou probudil ve tři hodiny ráno, rozzlobený a pobouřený tím, kolika utrpením jsem musel procházet. Křičel jsem na vesmír: “O čem to všechno je? Proč musím tolik trpět?” A požadoval jsem odpověď. Samozřejmě jsem dostal hluboké ticho. Nedostal jsem žádnou odpověď. Ale to hluboké ticho bylo přesně to, co jsem potřeboval, protože mě napadly tři existenciální myšlenky:

1. Co když se život děje pro nás, ne nám?
2. Co když utrpení má funkci?
3. Co když je adversita učitelem?

Tyto tři myšlenky mě provázely posledních 25 let a pomohly utvářet a vést můj život v soukromí, osobně i profesně. A nikdy mě neopustily. Uvědomil jsem si, že adversita je největším učitelem ctnosti a největší ctností je být soucitný k sobě a k druhým. Netušil jsem, jak důležitý tento poznatek bude, když v mých pozdních padesátých letech přišla největší adversita mého života.

Zkušenost z Canberských požárů

Obyvatelé Canberry nejsou cizí adversitě. 18. ledna 2003 se zaznamenaly čtyři úmrtí a zničení 488 domů během jediného odpoledne při nejhorším požáru v evropské historii Canberry. V té době jsem byl asistujícím komisařem Hasičské služby Nového Jižního Walesu a ten den ráno mi zavolal komisař a požádal mě, abych jel do Canberry a pokusil se přesvědčit místní úřady, aby přijaly více prostředků.

Když jsem jel po Federal Highway směrem k Northbourne Avenue, podíval jsem se na jihozápad a uviděl jsem největší sloup kouře a ohně, jaký jsem za svou tehdy dvacetiletou kariéru viděl. Pomyslel jsem si: “Wow, dnes bude špatný den.”

Dorazil jsem do Curtinu, vešel do operačního centra a jeden z vedoucích zodpovědných za ten den ke mně přistoupil a zeptal se: “Co tu děláš?” Řekl jsem, že mě komisař poslal dolů, abych zjistil, jestli můžu nabídnout další pomoc nebo více prostředků. Odpověděl: “Už jsem vašemu komisaři řekl, že žádnou další pomoc nepotřebujeme, díky.” Řekl jsem: “Budiž, ale mohl byste mi dát stručné informace?”

Byl dost laskavý a informoval mě. Mluvili jsme o strategii a taktice, ale měli jsme zcela opačné názory na to, co by se mohlo stát. On si myslel, že Canberra bude z velké části v pořádku a má dostatek prostředků na zvládnutí situace. Já si myslel pravý opak. Nemohl jsem ho přesvědčit, aby změnil názor, a odešel. Vyšel z operační místnosti a řekl, že má na starost jiné věci, a nechal mě na holičkách.

Vyšel jsem z operačního centra, zbělel jako stěna, cítil jsem chlad a vlhkost a málem jsem zvracel. Proč? Protože jsem zpochybňoval sám sebe. Myslel jsem si, že pokud se mýlím po 20 letech ve službě hasičů, po všem, čím jsem prošel, všem, co jsem viděl, všem, co jsem analyzoval… pak mi došlo, že jsem se nemýlil, mýlil se on. Nebyl to morální soud – neučinil jsem ho špatným, byl to dobrý člověk, ale jeho rozhodovací proces byl chybný.

A pomyslel jsem si: co teď? Nemám žádné zdroje, autoritu, prostředky ani povolení. Podle zákona nemohu jednat jako uniformovaný důstojník. Bez těchto věcí se nemohu pohnout. Ale morálně jsem si uvědomil, že musím něco udělat. Tak jsem přešel do Queanbeyan, kde jsem měl pravomoc, a nařídil jsem místnímu superintendentovi, aby okamžitě uvolnil své operativní skupiny do Canberry a nabídl veškerou možnou pomoc.

Důležité lekce o odvaze a kultuře

Ten den mě naučil dvě opravdu důležité lekce:

1. Kolik odvahy je potřeba k tomu, abychom čelili adversitě a byli soucitní. Někdy svět nevidí to, co vidíme my. Někdy můžeme vidět utrpení a svět ho nevidí. To může být velmi osobní, může to být velmi zjevné.

2. Naučil jsem se také něco o sektoru – že v jeho kultuře fungovaly dvě věci: vzdor a přílišná sebedůvěra. V té době jsem o tom přemýšlel a říkal si, jestli je to jedinečné pro Canberru, nebo je to systematičtější. Nevěděl jsem odpověď.

Pokračoval jsem ve své kariéře a netušil jsem, že se o tom přesvědčím o čtyři až pět let později. V roce 2009 jsem se zúčastnil požárů ve Victorii a našel jsem tam přílišnou sebedůvěru v systému. V roce 2010 jsem se zúčastnil záplav v Brisbane a našel jsem stejné atributy. V roce 2011 jsem se zúčastnil cyklónu Yazi a znovu se objevily. A pak jsem se v roce 2017 zúčastnil záplav v Lismore, a hle, byly tam stále.

To mě opravdu znepokojilo. Opravdu mě to trápilo, protože to vytvářelo propast mezi vůdci a občany, a důvěra byla porušována prakticky při každé operaci na nějaké úrovni.

Výzkum o vůdcovství v krizi

Byl jsem tak znepokojený, že jsem se rozhodl udělat PhD. Proč? Není nic lepšího než dělat PhD poté, co jste byli komisařem a generálním ředitelem. Zkoumal jsem důkazy ze tří hlavních vyšetřování – dvou australských a jednoho amerického. Zajímala mě zejména svědectví občanů, jak podávali své důkazy. Pak jsem vyzpovídal 89 vůdců ze tří zemí – Spojených států, Austrálie a Nového Zélandu.

Co jsem zjistil, byly dva výrazně odlišné, ale hluboké příběhy v datech:

Tragický příběh nezranitelnosti:

• Když byli vůdci nezranitelní, když nedokázali adekvátně vidět, vnímat a cítit své vlastní utrpení, nedokázali vidět, vnímat a cítit utrpení druhých
• To vedlo k necitlivosti
• Když byli necitliví k utrpení, když ho nemohli vidět nebo se rozhodli ho nevidět, protože ho popírali nebo ignorovali, utrpení bujelo bez omezení
• To způsobilo, že jejich reakce byly nedostatečné
• Měli tendenci se skrývat za režimy dodržování předpisů – skrývali se za svými politikami, rámci, legislativou a standardy
• Když byli kritizováni, zejména médii a vyšetřovacím procesem, stávali se velmi defenzivními
• To se točilo v kruhu a nevědomě pronikalo do kultury
• Tito lidé nebyli špatní, ale byli menší, méně šťastní, protože byli defenzivní a na ústupu a nemohli se spojit s druhými

V jednom svědectví mladá matka se třemi malými dětmi uvízla na střeše svého domu ve 12 metrech povodňové vody. Následovala rady vlády o odolnosti a v ten den poslouchala varování, ale ta nepřišla. Když dorazili záchranáři, první, co řekli, bylo: “Co tu děláte? Měla jste se evakuovat. Ve skutečnosti byste tu vůbec neměla žít.” V svém svědectví uvedla, jak se cítila dehumanizovaná a morálně souzená, protože ve skutečnosti následovala rady, poslouchala varování, ale ta nepřišla, protože ani záchranné služby řádně nevarovaly.

Inspirující příběh vztahovosti:

• Když dokážeme vidět, vnímat a cítit své vlastní utrpení, když dokážeme vidět, vnímat a cítit utrpení druhých, navazujeme vztah, navazujeme svou vztahovost
• Když jsme vzájemně vztažní, máme tendenci být více odhodláni něco udělat s utrpením, které nyní vidíme, vnímáme nebo cítíme
• Často musíme být odvážní v tom, jak to děláme - musíme vstoupit tváří v tvář velké adversitě a podstoupit velké osobní riziko
• Stále jsme zodpovědní za své činy – za činy těla, řeči a mysli – a za výsledky, a nemůžeme se od toho distancovat

Příklady vztahového vůdcovství

Ze 90 vůdců, které jsem vyzpovídal, na mě nejvíce zapůsobili dva, které budu nazývat David a Peter.

David byl guvernérem amerického státu s více než 20 miliony obyvatel. Byl požádán, aby se zúčastnil veřejného setkání rodičů, kteří měli děti s těžkým postižením. Nebyli spokojeni s politickým nastavením státu, protože děti by se po smrti rodičů staly svěřenci státu. Jeden z rodičů byl obzvlášť hlasitě proti jeho politikám. David řekl: “Nevím, jaké to je mít dítě s postižením. Nemám takovou okolnost ve svém životě, ale chci se naučit.” Nabídl: “Co kdybychom udělali toto? Co kdybych vám dal pět dní svého času a vy je můžete strávit jakýmkoli způsobem?” Ona souhlasila. Prožil s ní pět dní, aby porozuměl. Byl touto zkušeností tak hluboce pohnut, že se vrátil a změnil legislativu a politické nastavení, k velkému uspokojení rodičů a zmírnil jejich úzkost o jejich děti.

Peter byl generálním prokurátorem a ministrem vězeňství v australské vládě. Měl mladou vězeňkyni, která byla těhotná a měla po porodu odevzdat dítě do pěstounské péče. Intenzivně na něj naléhala, protože byla tak deprimovaná z představy, že ztratí své dítě. Peter plně nerozuměl okolnostem, ale chtěl je poznat. Šel do věznice, posadil se vedle ní a řekl: “Řekni mi svůj příběh.” Vyprávěla příběh o sexuálním zneužívání v dětství, alkoholismu, drogové závislosti. Byl tak hluboce pohnut, že se vrátil, změnil legislativu a řekl generálnímu řediteli ministerstva: “Nechte ji ponechat si dítě ve vězení, zřiďte jesle a uskutečněte to.”

Co tito dva vůdci ztělesňovali:

1. Měli schopnost vidět utrpení, postavit se, vstoupit a běžet k němu a využít své privilegium, aby s tím něco udělali
2. Dokázali rozlišit mezi okolnostmi a zkušeností - David neměl okolnosti postiženého dítěte, ale měl okolnosti dítěte s drogovou závislostí a rozuměl úzkosti. Peter neměl dceru ve vězení s nenarozeným dítětem, ale rozuměl depresi, protože ji sám zažil na začátku své kariéry

Okolnosti vs. zkušenosti ve vztazích

Pokud se pohybujeme na kluzkém svahu okolností a klouzáme směrem k nule (tj. nemůžeme se vztahovat), riskujeme, že budeme nezranitelní a necitliví, ale co je důležitější, riskujeme, že budeme nešťastní. Když jsme vztahoví a přejdeme zpět na škálu vztahovosti prostřednictvím zkušenosti, klouzáme směrem k jedničce. Všichni sdílíme zkušenost smutku, ztráty, utrpení, ale také štěstí a radosti. A tam najdeme své štěstí.

Osobní ztráta a síla vztahovosti

Toto nebylo pro mě nikdy hlubší než když moje drahá manželka zemřela před 18 měsíci, náhle, tragicky a bez varování. Lidé mi říkali: “Marku, nemohu pochopit, jak se musíš cítit.” A já je nechal mluvit a uvědomil jsem si, že mohli. Neměli okolnosti ztráty partnera, manželky nebo manžela, ale ztratili někoho, koho milovali – měli tuto zkušenost. A bylo to prostřednictvím této zkušenosti a tohoto rozhovoru o zkušenosti, co mi pomohlo s mým žalem, pomohlo mi navigovat smutkem, složitostí, jak se znovu postavit na nohy, jak znovu žít. A tento proces pokračuje a tyto konverzace pokračují téměř každý den.

Tři klíčová poselství

Jsou tři věci, které bych vám chtěl sdělit:

1. Adversita učí ctnosti. A největší ctností je být soucitný k sobě a k druhým.
2. Utrpení má funkci a mělo by být ctěno. Neměli bychom před ním utíkat, měli bychom ho ctít. Když ho ctíme, máme šanci s ním něco udělat, pro sebe a pro ostatní. Když ho popíráme, zavrhujeme nebo ignorujeme, když před ním utíkáme, umožňujeme mu bujně růst.
3. Možná nedokážeme vždy vztahovat se k okolnostem, ale vždy se můžeme vztahovat ke zkušenostem. Mějte odvahu být vztahoví. Mějte odvahu být soucitní. Tam najdete své štěstí. A Bůh ví, že svět to teď potřebuje.

🔍 Kritické zhodnocení

Přednáška Marka Croswellera přináší cenné poznatky o roli vztahovosti a soucitu ve vůdcovství, zvláště v krizových situacích, založené na jeho osobních zkušenostech a výzkumu. Jeho perspektiva je dobře podpořena existujícími výzkumy v oblasti krizového řízení a psychologie.

Silné stránky přednášky:

Koncept vztahovosti jako základu efektivního vůdcovství nachází oporu ve studiích o emoční inteligenci. Goleman, Boyatzis a McKee (2013) ve své knize “Primal Leadership” zdůrazňují, že nejefektivnější vůdci jsou ti, kteří dokáží vnímat a regulovat vlastní emoce a rozpoznávat emoce druhých. Jejich výzkum podporuje Croswellerovo tvrzení, že vztahovost vede k lepšímu vůdcovství.

Croswellerova kritika “kultury vzdoru a přílišné sebedůvěry” v krizovém řízení odpovídá poznatkům z analýz selhání krizového řízení. Například zpráva o hurikánu Katrina identifikovala podobné kulturní problémy v americkém systému krizového řízení (U.S. House of Representatives, 2006). Tato zjištění podporují Croswellerovo pozorování o systematických nedostatcích v krizovém řízení napříč různými kontexty.

Oblasti pro další rozvoj:

Přednáška by mohla více rozpracovat strukturální a systémové překážky vztahového vůdcovství. Jak poznamenávají Uhl-Bien a Arena (2017), efektivní vůdcovství v komplexních adaptivních systémech vyžaduje nejen individuální přístup, ale i změny v organizačních strukturách. Croswellerův důraz na individuální odhodlání a odvahu je důležitý, ale mohl by být doplněn o diskusi o tom, jak změnit systémy, které brání vztahovému vůdcovství.

Zatímco Crosweller zdůrazňuje hodnotu osobních zkušeností, výzkumy také poukazují na důležitost formálního výcviku v oblasti traumatu a soucitu. Například práce van der Kolka (2014) o traumatu zdůrazňuje, že pochopení neurobiologických základů traumatu může pomoci profesionálům lépe reagovat na traumatické situace. Kombinace osobních zkušeností s formálním vzděláváním by mohla být silnějším základem pro vztahové vůdcovství.

Aplikace v praxi:

Croswellerovy poznatky mají praktický význam pro rozvoj vůdcovských schopností v oblasti krizového řízení. Brown (2018) ve své práci o odvážném vůdcovství podobně zdůrazňuje, že zranitelnost je klíčová pro budování důvěry a efektivního vedení. Organizace by mohly těžit z implementace školení zaměřených na rozvoj emoční inteligence a soucitu u vedoucích pracovníků krizového řízení.

Závěrem lze říci, že Croswellerova přednáška nabízí cenný vhled do způsobů, jakými můžeme zlepšit krizové řízení prostřednictvím vztahového vůdcovství. Jeho důraz na odvahu, vztahovost a soucit je dobře podpořen výzkumem a má praktické aplikace v oblasti krizového managementu a vůdcovství obecně.

Zdroje:

• Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. Random House.
• Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Press.
• Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2017). Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics, 46(1), 9-20.
• Van der Kolk, B. (2014). The Body Keeps the Score: Brain, Mind, and Body in the Healing of Trauma. Viking.
• U.S. House of Representatives. (2006). A Failure of Initiative: Final Report of the Select Bipartisan Committee to Investigate the Preparation for and Response to Hurricane Katrina.

Odkaz na originální video